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  • Matériau extérieur: polyuréthane
  • Matériau intérieur: microfibre
  • Semelle: caoutchouc gomme
  • Fermeture: zip
  • Hauteur du talon: 4,7 pouces
  • Type de talon: talons hauts
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Enseignement

Promouvoir et développer l'alternance - Voie d'excellence pour la professionnalisation

Auteur(s) :

Editeur :

Date de remise : Janvier 2010 62 pages

Date de remise :

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Numérique (PDF)

Henri Proglio a été chargé par le Président de la République d'une mission visant à développer l'alternance. Le champ du rapport s'appuie principalement sur les dispositifs actuels d'intégration par l'alternance - contrats d'apprentissage et de professionnalisation - et à leur mise en oeuvre au sein des 45 entreprises participantes de la "Mission Alternance". Après avoir identifié les freins au développement de la formation en alternance, le rapport présente ses préconisations.

1 Introduction
2 Préambule : le champ des investigations et les domaines des préconisations
3 Les constats : des freins puissants, un attachement profond, une ambition forte

31 Les freins - L’alternance d’intégration est davantage subie que choisie - Les dispositifs sont complexes, peu lisibles et difficilement accessibles, dévoreurs de temps sources d’inefficacité. - Les acteurs de l’Alternance coopèrent difficilement, épousant plutôt une logique de juxtaposition 32 La confiance des entreprises en l’alternance - Les entreprises recourent à l’alternance pour des finalités diverses et non exclusives - Un attachement à la culture de l’Alternance 33 De la professionnalisation à l’alternance - L’alternance produit des savoirs indispensables aux professionnels - L’alternance : une ambition, une valeur ajoutée potentielle

4 Les préconisations pour le développement de la formation en Alternance

41 Définir un cadre de référence opposable : 5 principes pour l’Alternance 42 Développer un réflexe durable en faveur de l’Alternance pour l’intégration dans l’entreprise 421 Inciter les entreprises à recourir à l’Alternance. - Fonder les systèmes de quotas et d’incitations vers un double engagement : former et recruter en alternance. - Promouvoir l’Alternance dans l’exécution des marchés publics - Intégrer l’Alternance dans la cotation sociale des entreprises 422 Faciliter le recours à l’Alternance sur le marché du travail - Créer un guichet alternance à Pôle-Emploi - Systématiser dans les référentiels de formation professionnelle, les compétences de recherche et d’entrée dans l’emploi - Permettre la mobilité et l’autonomie des jeunes en Alternance par une aide au transport et au logement 423 Mobiliser et valoriser les acteurs en faveur de l’Alternance - Développer la connaissance réciproque des acteurs de l’Alternance : 7 cibles - Pour un marketing global de l’Alternance 43 Dynamiser la gouvernance régionale de l’Alternance 431 Promouvoir les contrats d’objectifs territoriaux dotés d’engagements financiers 432 Créer une commission alternance adossée au Comité de Coordination Régional de l’Emploi et de la Formation 44 Conduire une politique qualité de l’Alternance dans l’entreprise 441 Installer l’Alternance dans les politiques d’emploi de l’entreprise 442 Créer dans les DRH une « mission interne de l’Alternance » 443 Piloter le système Qualité de l’Alternance 444 Organiser et piloter la fonction tutorale 45 Simplifier et rationaliser les dispositifs de l’Alternance d’intégration 451 Clarifier l’usage des contrats d’Alternance d’intégration 452 Développer une cohérence des pratiques - Harmoniser les périodes d’essai - Unifier les règles de tutorat - Faire converger les règles de rémunération (légales et conventionnelles) - Assouplir les rythmes d’entrée et de sortie de l’apprentissage - Mettre en œuvre une évaluation qualitative de l’Alternance 453 Réduire la complexité de la gestion administrative - Instaurer une interface unique d’information et de gestion : le portail alternance - Créer un CERFA unique des contrats d’Alternance d’intégration 454 Rationnaliser la collecte des fonds de l’Alternance d’intégration 46 Ancrer et entretenir une démarche d’excellence pour l’Alternance : Pérenniser la Mission Alternance 461 Suivre les dossiers visant à développer la Qualité de l’Alternance 462 Contribuer en tant qu’experts à la mise en œuvre des préconisations - Valoriser l’alternance. 463 Stimuler l’échange, la connaissance et la mise à disposition des meilleures pratiques.

5 Les ouvertures

51 Construire un processus de professionnalisation continue 52 Procéder par expérimentation régionale pour la mise en œuvre des préconisations

Annexes

A1 : Standards de Qualité de l’Alternance dans l’entreprise

A2 : Portail unique d’information et de gestion : pour un cahier des charges

A3 Rééquilibrer la charge de l’Investissement dans la formation professionnelle des jeunes et favoriser l’engagement des entreprises dans le développement de l’alternance

A4 Liste des entreprises ayant contribué à la Mission Alternance

A5 : Méthode de travail de la Mission Alternance

A6 : Personnes rencontrées

Abstract

Haut de page
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Par Christophe Perilhou le 27 octobre 2014

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Quelles aptitudes développer pour le manager de demain ?

Ce billet fait suite à celui sur Wdjjjnnnv Fermeture À Glissière Haute Bottines Boucle Talon Chausson Femmes 34 3rFsZ
et pose les bases des aptitudes nécessaires au manager « post moderne » de demain. L’action managériale s’inscrit donc dans des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente, flexibilité, ou encore innovation. Mais…

Taylor n’est pas mort

Les conditions actuelles sont très éloignées de celles qui ont fondé l’Organisation Scientifique du Travail au début du siècle précédent. Pour autant celle-ci a posé différents « marqueurs » encore très présents dans la pensée managériale : segmentation des tâches, centralisation des responsabilités, logique dominante du « Command Control»… Bref, ne sommes-nous pas finalement restés très « tayloriens » dans nos têtes et rompus à répondre aux problèmes « compliqués » plutôt qu’en capacité d’agir réellement dans la « complexité »?

Pour créer de la valeur managériale aujourd’hui et sans doute plus encore demain, plusieurs aptitudes vont être « mises à l’épreuve ». Mettons ici l’accent sur celles pour lesquelles les managers sont probablement les moins préparés.

Une aptitude à créer du « bon vouloir »

A l’ère où la seule logique du « Command Control » montre ses limites, la capacité à « faire en sorte que les gens fassent des choses que probablement naturellement ils ne feraient pas » devient une aptitude fondamentale de la fonction managériale.

Cela repose sur des qualités de leadership personnel, qui outre des talents de persuasion, s’appuie sur une condition première : « être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance ». Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

Une posture de « Servant Leader »

Le manager de demain puisera son pouvoir, non pas de ses attributs de position et de statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul, de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est un manager « post-héroïque » qui ne joue pas au général ou au lieutenant-colonel à la tête de ses troupes. Il est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une passion : « réussir à faire réussir ».

« Donner pour recevoir », plutôt que « commander puis contrôler » devient le premier levier de légitimité.

Des qualités d’Agilité personnelle

Quand il pleut tous les jours dans un été pourri, il ne sert à rien de se plaindre. Mieux vaut s’organiser ! Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef pour laquelle nous ne sommes pas tous égaux. Elle nécessite une forme de programmation mentale consistant à se dire : « maintenant que je sais que… et que je ne maîtrise pas tous les paramètres du problème, quel est mon objectif et sur quoi puis-je agir directement ? ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement challengée dans les environnements contraints et pressurisants.

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager post-moderne a une approche de « juste-innovation ». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties prenantes. Il sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs et en les intégrant comme opportunité d’apprentissage permanent.

Il sait aussi gérer l’ambiguïté, la multitude de paradoxes en les appréhendant, non pas comme des problèmes, mais comme de simples données à traiter.

Une capacité à créer des capacités

Pour nombre de managers « Ressources » et « Capacités » sont deux notions équivalentes. Or, les ressources s’achètent, peuvent se copier, voir se voler. Les capacités constituent une valeur moins marchande, difficile à acheter ou à copier, mais, comme on l’a vu, elles vont devenir, à l’ère de l’économie « frugale », un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique, créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clef du management. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager post-moderne est un constructeur d’intelligence collective.

Appréhender la compétition dans une logique coopérative et collaborative

Le monde de demain reste un monde de compétition. Mais les leviers de compétitivité changent. La création de valeur par l’intelligence collective dans des organisations plus transversales et résiliaires mobilisent des aptitudes à la coopération et à la collaboration.

De nouvelles règles du jeu émergent :

La capacité à dépasser les inévitables zones de conflits d’intérêts propres aux organisations matricielles par de réelles aptitudes à la négociation est fortement « challengée ».

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel aujourd’hui.

Savoir donner du sens dans le brouillard

Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les méthodes rationalisantes de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites.

Pour autant, la quête de sens des équipes est bien présente et le management ne peut se soustraire à ce besoin fondamental. De nouvelles méthodes, de nouveaux outils sont à inventer pour embarquer les personnes et apporter de la sécurité dans l’incertitude.

Posons l’hypothèse que le vrai patron de demain ce sera le projet et les valeurs qui constituent des balises stables dans un environnement qui ne l’est pas.Il s’agira de construire un pacte avec « sa tribu » en maîtrisant l’art de la frugalité dans un contexte « néo-artisanal ». Il s’agira de partager une intention collective fondée sur de vrai choix : ce sera fromage ou dessert, mais pas les deux.

Cette intention sera davantage une signature collective, communautaire qui donne le sens d’une aventure commune plutôt qu’un business plan, des objectifs et des chiffres.

Bien sûr la pertinence de cette intention ne peut s’appuyer exclusivement sur l’envie et l’intuition personnelle. Elle prend racine dans la capacité à capter des signaux faibles, des bruits lointains de l’environnement qui présagent la réalité de demain. L’intention, le projet de la tribu doit être réinterrogé en permanence. Pour ce faire, la logique de veille continue devient une capacité majeure à cultiver.

Concilier exigence et bienveillance

Le manager de demain sera un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. Parce que l’engagement passe par là et parce que l’enjeu de « réputation d’entreprise » sera de plus en prégnant, les indicateurs de climat deviendront aussi « critiques » que les indicateurs de résultats économiques et financiers.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres devient un critère clef d’appréciation des aptitudes à l’exercice de la fonction.

La capacité à apporter plus de reconnaissance avec probablement moins de leviers (économiques) constitue un défi que seuls les managers ayant su développer des qualités de réceptivité et de cœur sauront relever.

Etre résilient au stress

Savoir se préserver et conserver du recul face à la pression constituent des aptitudes clefs à mobiliser. L’accélération des rythmes professionnels, la multiplication des flux d’information, la pression constante mettent le management à rude épreuve et augmente les risques d’épuisement professionnel.

Comme un sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose sur sa capacité à préserver un équilibre de vie personnelle, mais aussi une forme d’entraînement de l’esprit pour, non pas faire face aux évènements, mais faire avec.

Posons l’hypothèse que des pratiques telles que la méditation, le « mindfullness » (la pleine conscience), feront demain partie de la « boite à outils » du manager.

L’innovation managériale : nouvel enjeu de compétitivité

Parce que le business se fera différemment, le management s’exercera différemment. Il s’agit de construire de nouveaux modèles, de nouveaux systèmes et aussi de nouvelles compétences. La construction de ces compétences devra se faire selon des modalités cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent le nouvel environnement : elles seront pour une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à la dimension « soft skills ».

Il s’agira aussi de désapprendre, sortir des croyances qui ont guidées l’action managériale dans une économie industrielle, pour apprendre à composer avec une nouvelle donne nécessitant de nouvelles grilles de lectures.

Le chantier est immense, encore en gestation, mais ouvre un champ du possible enthousiasmant pour qui croit en l’Homme.

Pour bien maîtriser les clés d'une délégation motivante et apprenante je vous recommande la formation Cegos sur La délégation ou l'art de responsabiliser

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